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下載手機APP 作為企業的營銷人員，行業市場的數據搜集與分析是必要工作，但由于人力資源、專業技能等諸多因素的限制，在操作行業研究項目的時候，通常選擇向調研、咨詢甚至廣告公司等對外發包，但也容易出現一些問題：
1、外包成本高；
2、協調因素過多導致外包操作效果不好；
3、你始終不能控制數據商業保密性；
4、甚至在不規范的管理環境中，與外方合作在專業上受到挑戰后從而導致自己失去企業的信任。
如果條件不支持對外發包，而工作必須要進行下去的時候，我們建議停止抱怨，不如潛心研究工作，只要工作做的足夠充分，一樣可以取得項目的成功。在企業內部環境工作條件下，在資金支持、人員支持、觀念支持等各種條件限制的復雜情況下，本案研究如何取得行業研究項目成功的因素，希望能夠幫到我們的市場調研人員、市場經理、產品經理、市場部經理和市場總監人員。
不論是研究上游、本行業還是下游行業，都要建立科學的調研結構，平常要注重建設企業的市場數據庫，在企業內部做事，你考慮的因素還是要盡可能多，調研表面看來只是具體的營銷技術，但放在具體的個案環境里，就不僅是個技術問題，當然也沒有多么的復雜化，營銷的要義在于績效的達成，調研亦如此，如果為了事情能夠高效、持續開展，我們建議不妨做如下考慮：
首先弄清楚誰需要數據。
其次需要什么樣的數據和需要接觸的樣本。
可能涉及到的調查方法和可能的數據來源。
如何執行調研和稽核數據真實性。
最后如何撰寫調研報告及如何推廣（販賣）你的工作成果。
企業的關于行業數據可能包括競爭對手與下游客戶的數據，所以主要會要求營銷機構研究本行業及下游行業，很少涉及上游行業。數據的用途包括：戰略規劃分析基礎資料、營銷策略基礎資料、新產品（技術）的研發策略背景材料、品牌關系之顧客滿意研究等等，當然還有很多了，但不論目的如何，一定要弄清楚，當你所在企業不清楚，但有意識，就進行定性研究，別一開始目的就搞錯了，南轅北轍了。
1、首先弄清楚誰需要數據。
行業調研報告不是簡單產品、渠道、媒介效果調查分析，需要此報告的部門通常來自決策層，中國決策層大部分還是靠自己創業起家的“老板”，而非職業經理人，盡管有成功的獨特點，但其經驗還是有局限性，知識不夠結構化與系統化，重視結果，忽略過程。他們的一個顯著特點就是求快，但是我們知道任何事物的形成都是要一個過程的，當然你也不可能和老板這樣溝通，因為其一、許多公司畢竟不是大企業（某些大企業營銷人員比較懶惰，碰到一點點事情，就去找外腦幫忙，這是專業技能的退化的現象），市場壓力確實大，規模不大沒有辦法大魚吃小魚，所以就只能提倡效率，要快魚吃慢魚，這里有許多浮躁的因素包含在內，但這是客觀環境，營銷人員要多向銷售人員學習，要像去適應客戶一樣的去適應企業內部決策環境，包括領導的個人風格，抱怨或者消極怠工不能解決任何問題。
營銷部門建設，營銷功能能發揮多少，還是與決策層有很重大關聯的，一個企業可以暫時失去營銷功能的，這一點很多人不光能理解，還親身經歷過，所以這就要求營銷部門要比傳統部門有更高的領導與協調技巧。進行行業報告調研設計與分析時，不論你用什么方法，但務必要讓決策層參與進來，如果有不同觀點，可以先求同存異，在一致的論點上，展開結構，必要的話論述一些達到結構要求的調研方法，用專業取得決策人的信任，慢慢的，在不同的論點上，他也會按照科學的規劃來想、來做，換句話說在溝通時要建立優勢的心理能量，讓老板明白“分工才能合作”、“專業人做專業事”，在專業領域內沒有行政的領導層級，注意建立的是專業信任價值，不要通過更好的私人關系去達到這樣的效果，不然你很累的，而且這種不職業（不夠明智）的做法雖然讓你成功過，但也會讓你失敗。
內部做調研工作會比外部請公司做難的多，許多調研公司會一定確認清楚調研目標后才著手調研，但內部人員可能要邊做邊弄清楚，基于長期的行業從業經驗、對自身企業的熟悉程度，我們相信內部人員做調研只要掌握了方法，其效果會比外部有某些優勢：
（1） 行業研究報告更加具有長效性，第一因為專業經驗，第二因為有長期追蹤機制數據不斷刷新；
（2） 在設計企業發展戰略及產品與渠道戰術時得心應手，因為有實際行業調研報告數據做支持；
2、行業調研時需要什么樣的數據和需要接觸的樣本。
目前研究行業的方法中有兩種比較常用（事實上常用并不等于好用、實用）的辦法：波特的五力模型和麥肯錫公司的SCP，前者講行業構成面，后者說構成面的研究方法，倒也沒有什么沖突，現在風行的藍海戰略，做營銷的人自然要重視，但事實上藍海與競爭論戰略比較而言，缺乏可操作的方法與技巧，這就有如當大家知道了4C之后，做的時候還是在瘋狂的用4P，盡管我們都在批判4P的企業本位主義，但你想想，4C何嘗不是顧客的本位主義，本自己的位當然比本別人的位要來的更有把握。
行業吸引力是非常關鍵的，老產品市場再發展，投資追加還是新品市場切入與拓展，都需要考量：整體市場規模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強度、技術要求、能源要求影響、環境影響、社會政治及法律因素影響等，金融產品還要特別考慮流通貨幣政策。下面為具體分析，所舉因素并不全面，只求拋磚引玉：
（1）市場容量。首先把市場弄清楚，沒有能力做國際市場，就先放一邊，所以數據采樣時就不要輕易引用全球市場報告，發達國家的人均數據可以放在趨勢里面用，因為相對與國內市場這并不是迫切的目前消費需求。即使研究國內市場也還是要界定范圍，STP方法要求分的越細越好，分清楚了才明白，也才談得上選擇，分的根據可以是地理區域、也可以是產品價格等。做市場戰略要圍繞利潤做，毛利研究很重要，現金流速度也很重要，這些數據可以從行業協會獲得，也可以從關鍵客戶拜訪中獲得。目前制約行業發展的瓶頸或短板是什么，介入成本或擴大發展成本情況如何，都要考慮進來，營銷人成本意識往往不足，甚至有人認為這會限制新業務的設計與發展，盡管有一定道理，但未盡然，營銷是企業導向部門，不考慮成本的調研數據基礎上的分析建議，自然得不到企業實用，營銷人郁悶也好，不得志也好，也是咎由自取。
（2）客戶結構。我想首先要抓大客戶的量和利潤貢獻程度調研，客戶購買方式：包括時間、地點、交易方式、物流、交期控制等等，客戶購買決策因素、影響購買的人群。散戶的渠道經營現狀，渠道政策。客戶是很重要的，應收款更重要、生意的利潤最重要，有些行業看的很大，但質量不高，并非都有空間發展。
（3）競爭對手。成行方成市，競爭對手是行業形成的主要因素，我們希望盡量把這個環節做好，因為后期如標桿導向、價格策略、渠道設計等都是與這息息相關。McKinsey把戰略的核心圍繞著競爭在做，是有深刻原因的。我們建議從以下幾個面確定數據樣本構成：a、產品面：產品主要市場、產品線結構、定價、技術特點、推廣策略、產品管理結構、包裝、未來產品設計思路等；b、渠道面：分銷圖、渠道政策、銷售人員名錄、主要銷售競爭優勢（如價格、質量、服務等）、市場信息反饋機制等；c、財務運營面：企業資本構成、銷售數據（主要為大客戶消費頻率與數量）、貨款政策、特殊財務政策（如為客戶套期保值）；d、戰略面：銷售目標、利潤目標、SBU設計與協調管理策略、市場布局規劃、核心領導人特點等。
（4）市場趨勢。包括銷量增長比例、市場范圍發展比例、傳統市場在新環境下的轉移趨勢、產品行業應用范圍的增加、新材料技術的替代趨勢、進介入者對市場格局可能的改變能量等等，市場趨勢往往都很重要，但卻是經常被企業包括營銷人自己所忽略，所以任期制的經理人制度確實不值得采用，大家被業績壓的太大，又沒有長期發展的可能，誰去管企業以后幾年的事情。
至于數據，這里需要澄清的是，不要太相信協會提供的數據，海關數據倒準確及時，另外盡量建立業務員信息反饋機制，他們天天在做一線，數據盡管有所局限，卻是最表觀和準確的。數據采集回來，首先還是要和內部人核對，包括銷售的、決策層的，這樣可以剔除很多錯誤數據，這也是為最后販賣你自己的調研報告做基礎。
3、可能涉及到的調查方法和可能的數據來源。
用什么樣的方法不僅取決于內容，更取決于樣本。曾經有人說FMCG行業適合用問卷調研等定量分析，工業品行業適合用深度訪談定性分析，這完全是胡扯，各行盡管相差很大，但構成要素總歸還是一樣的，既然調研樣本一樣，那就都會有定性和定量分析的出現。為什么說要根據樣本來決定調研方法呢？很容易明白，你不可能讓一個老板填個問卷寄給你；同樣你也不可能深度訪談家庭主婦聊專業行業的發展趨勢。因此：
（1） 當調研目標不清楚，可以采用定性研究方法，從實際角度出發，多利用二手資料，工具有書報、雜志、網絡等。這里最方便的怕是網絡，怎么樣用關鍵詞，選擇合適的搜索引擎，怎么用專業的行業網站信息，怎么分析競手網站都是需要方法的，用這樣的二手資料，切忌斷章取義，任何觀點都要有證據，如果自己都搞不清楚就匯報給高層，高層一問，你又三不知，這難道不是自取其辱嗎？
（2） 當調研對象，也就是我們稱呼的樣本源，對象不同時應該要采用不同的辦法。一說調研大家還是希望能夠盡量量化某些數據，但是這也是需要技巧去引導的，尤其在調查競爭對手時，難道你還能注明自己是某公司，現在要讓你（競手）填個問卷，把你們的經營數據都告訴我吧！營銷就是一場關于競爭的戰爭，既然是戰爭，非常事就要非常手段，比如利用渠道與客戶反映對手信息，比如你把自己偽裝成競手的客戶，這里就需要深度訪談的辦法，而且還要把握分寸。
（3） 在形成報告時一定要有量化的數據。這表明調研過程中一定存在定量的調查方法，因為企業調研取樣是很少的，而且是不規則的，這已經導致了數據的片面性的風險，如果調研內容再不設置成結構化的，那么很有可能數據對企業產生誤導。比如問A價格，問B人員配置，那么最后形成行業平均產品價格，到底在哪里平均了呢？當然這和營銷人員本身專業技能是很相關的，同樣的現象，不同的人完全會看到不同的東西，并且會設置不同的問題與技巧去了解，但結果可能會大相徑庭。這也是為什么營銷技能專業化，營銷知識系統化，營銷實踐多樣化的要求的原因，總之，做好行業調研，首先要求營銷人員練好內功。
樣本的來源取決于調研目的和內容的設計，通常還是會包括：客戶、競手、行業協會、專業媒體、政府商貿數據等等，這個過程中必要的經費投入是必要的，畢竟比起外包來，這一點費用實在微乎其微，如果這些費用企業仍不支持，還不如先將事情擱置一會兒，先思考這樣的企業是否值得你繼續做下去？因為他們不相信營銷調研、策劃的力量，他們從來只信任實在的銷售回款，但又往往不知道市場究竟有多少款可以做，有多少利潤，怎么贏得利潤……，跑題的說，這樣的企業的錢，不掙也罷。做事情有所為也要有所不為，營銷人應該從成本效用的角度出發，將自己效用發揮最大化，到能做事的地方去做事（盡管目前我國營銷形勢仍然發展的不容樂觀）。
4、如何執行調研和稽核數據真實性。
營銷講究一個狠字，要么不出手，一出手要保證重創目標。執行調研前要檢查準備工作是否做足了：你想調研的樣本是誰？為什么要調研這個樣本？這個樣本的數據必要而不能缺失嗎？正規渠道調研不到該樣本數據怎么辦？有多少樣本才能反映情況？隨機抽樣有無依據或標準？你為調研此類樣本設計了什么內容？會怎么樣取得數據？對樣本試用過嗎？……，當然還有很多，如果說調研是一記重拳，前期準備就是拳頭往后收縮聚積力量的過程。
數據出來了，真實嗎？客觀嗎？及時嗎？準確嗎？
怎么樣才知道呢？首先數據不能自相矛盾，前面才說這個行業市場容量600個億，后面又說年銷售額不到100個億，這肯定不行。其次，數據盡量細分核實，二手資料或實地調研樣本中說的憑據是什么，出自何處，有時稽核并不難，電話就是一個有力的工具，作為項目主管，可以讓部門同事協調做這些事情，效率也會高點，因為你需要從總體把握時間進度。時間是成本，這個概念要有還要很深刻，時間提前，為什么會提前，是否在調研內容設計上有缺失；時間延后了，為什么會延后，是否沒有規劃好，或者有些數據根本還沒有論證清楚，總之，多幾個反問，而且從不同角度來反問，比如銷售經理看這數據、比如協會領導看這數據、決策人看這數據，大家會有很多不同的反映，這也是我們下面要講的如何販賣調研成果的原因。
5、如何撰寫調研報告及如何推廣（販賣）你的工作成果？
撰寫報告還有很有技巧的，這里又要回顧到報告給誰的問題，需要報告的人最渴望知道什么，就應該把相關結論進行綜合，放在靠前的位置，遵循結果-原因-過程的順序，而不是像寫流水帳一樣，先產品介紹-技術介紹-市場介紹-競手介紹……，到最后才說到了毛利，決策人看了保證會睡覺，好的報告盡管結構嚴謹，數據依然枯燥，但應該是可以引人入勝的。采用數據都標明出處，數據有不同時，進行注釋說明。
寫報告時盡管要保證獨立與客觀，但也要避免過度封閉導致的數據片面性，相信許多營銷人都曾經被銷售經理大量的客戶數據擊導，這就是工作方法的問題，調研前就沒有考慮銷售經理對你做的產品市場報告的態度；沒有充分利用銷售系統幫做調研，而是憑個人一段時間的專注，不借力；決策層如果態度已非常明確不管調研結果如何，都一定要投資運營，因為他朋友說可以做，那你就要考慮一開始自己為什么不搞清楚這些狀況。
總之數據不是拿來支持的，是拿來引導的，讓團隊的人以市場為導向，并引導他們客觀評價數據，許多地方留有專業溝通的空白地，做好了，報告就自然可以得到后期的使用，市場部也可以起到規劃的作用，包括后期的渠道銷售策略，惟其如此，營銷部門才可以走掉營銷從調研到策略及執行與監控的全過程，部門得到企業認可，營銷人自然有更大做事空間。
1、外包成本高；
2、協調因素過多導致外包操作效果不好；
3、你始終不能控制數據商業保密性；
4、甚至在不規范的管理環境中，與外方合作在專業上受到挑戰后從而導致自己失去企業的信任。
如果條件不支持對外發包，而工作必須要進行下去的時候，我們建議停止抱怨，不如潛心研究工作，只要工作做的足夠充分，一樣可以取得項目的成功。在企業內部環境工作條件下，在資金支持、人員支持、觀念支持等各種條件限制的復雜情況下，本案研究如何取得行業研究項目成功的因素，希望能夠幫到我們的市場調研人員、市場經理、產品經理、市場部經理和市場總監人員。
不論是研究上游、本行業還是下游行業，都要建立科學的調研結構，平常要注重建設企業的市場數據庫，在企業內部做事，你考慮的因素還是要盡可能多，調研表面看來只是具體的營銷技術，但放在具體的個案環境里，就不僅是個技術問題，當然也沒有多么的復雜化，營銷的要義在于績效的達成，調研亦如此，如果為了事情能夠高效、持續開展，我們建議不妨做如下考慮：
首先弄清楚誰需要數據。
其次需要什么樣的數據和需要接觸的樣本。
可能涉及到的調查方法和可能的數據來源。
如何執行調研和稽核數據真實性。
最后如何撰寫調研報告及如何推廣（販賣）你的工作成果。
企業的關于行業數據可能包括競爭對手與下游客戶的數據，所以主要會要求營銷機構研究本行業及下游行業，很少涉及上游行業。數據的用途包括：戰略規劃分析基礎資料、營銷策略基礎資料、新產品（技術）的研發策略背景材料、品牌關系之顧客滿意研究等等，當然還有很多了，但不論目的如何，一定要弄清楚，當你所在企業不清楚，但有意識，就進行定性研究，別一開始目的就搞錯了，南轅北轍了。
1、首先弄清楚誰需要數據。
行業調研報告不是簡單產品、渠道、媒介效果調查分析，需要此報告的部門通常來自決策層，中國決策層大部分還是靠自己創業起家的“老板”，而非職業經理人，盡管有成功的獨特點，但其經驗還是有局限性，知識不夠結構化與系統化，重視結果，忽略過程。他們的一個顯著特點就是求快，但是我們知道任何事物的形成都是要一個過程的，當然你也不可能和老板這樣溝通，因為其一、許多公司畢竟不是大企業（某些大企業營銷人員比較懶惰，碰到一點點事情，就去找外腦幫忙，這是專業技能的退化的現象），市場壓力確實大，規模不大沒有辦法大魚吃小魚，所以就只能提倡效率，要快魚吃慢魚，這里有許多浮躁的因素包含在內，但這是客觀環境，營銷人員要多向銷售人員學習，要像去適應客戶一樣的去適應企業內部決策環境，包括領導的個人風格，抱怨或者消極怠工不能解決任何問題。
營銷部門建設，營銷功能能發揮多少，還是與決策層有很重大關聯的，一個企業可以暫時失去營銷功能的，這一點很多人不光能理解，還親身經歷過，所以這就要求營銷部門要比傳統部門有更高的領導與協調技巧。進行行業報告調研設計與分析時，不論你用什么方法，但務必要讓決策層參與進來，如果有不同觀點，可以先求同存異，在一致的論點上，展開結構，必要的話論述一些達到結構要求的調研方法，用專業取得決策人的信任，慢慢的，在不同的論點上，他也會按照科學的規劃來想、來做，換句話說在溝通時要建立優勢的心理能量，讓老板明白“分工才能合作”、“專業人做專業事”，在專業領域內沒有行政的領導層級，注意建立的是專業信任價值，不要通過更好的私人關系去達到這樣的效果，不然你很累的，而且這種不職業（不夠明智）的做法雖然讓你成功過，但也會讓你失敗。
內部做調研工作會比外部請公司做難的多，許多調研公司會一定確認清楚調研目標后才著手調研，但內部人員可能要邊做邊弄清楚，基于長期的行業從業經驗、對自身企業的熟悉程度，我們相信內部人員做調研只要掌握了方法，其效果會比外部有某些優勢：
（1） 行業研究報告更加具有長效性，第一因為專業經驗，第二因為有長期追蹤機制數據不斷刷新；
（2） 在設計企業發展戰略及產品與渠道戰術時得心應手，因為有實際行業調研報告數據做支持；
2、行業調研時需要什么樣的數據和需要接觸的樣本。
目前研究行業的方法中有兩種比較常用（事實上常用并不等于好用、實用）的辦法：波特的五力模型和麥肯錫公司的SCP，前者講行業構成面，后者說構成面的研究方法，倒也沒有什么沖突，現在風行的藍海戰略，做營銷的人自然要重視，但事實上藍海與競爭論戰略比較而言，缺乏可操作的方法與技巧，這就有如當大家知道了4C之后，做的時候還是在瘋狂的用4P，盡管我們都在批判4P的企業本位主義，但你想想，4C何嘗不是顧客的本位主義，本自己的位當然比本別人的位要來的更有把握。
行業吸引力是非常關鍵的，老產品市場再發展，投資追加還是新品市場切入與拓展，都需要考量：整體市場規模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強度、技術要求、能源要求影響、環境影響、社會政治及法律因素影響等，金融產品還要特別考慮流通貨幣政策。下面為具體分析，所舉因素并不全面，只求拋磚引玉：
（1）市場容量。首先把市場弄清楚，沒有能力做國際市場，就先放一邊，所以數據采樣時就不要輕易引用全球市場報告，發達國家的人均數據可以放在趨勢里面用，因為相對與國內市場這并不是迫切的目前消費需求。即使研究國內市場也還是要界定范圍，STP方法要求分的越細越好，分清楚了才明白，也才談得上選擇，分的根據可以是地理區域、也可以是產品價格等。做市場戰略要圍繞利潤做，毛利研究很重要，現金流速度也很重要，這些數據可以從行業協會獲得，也可以從關鍵客戶拜訪中獲得。目前制約行業發展的瓶頸或短板是什么，介入成本或擴大發展成本情況如何，都要考慮進來，營銷人成本意識往往不足，甚至有人認為這會限制新業務的設計與發展，盡管有一定道理，但未盡然，營銷是企業導向部門，不考慮成本的調研數據基礎上的分析建議，自然得不到企業實用，營銷人郁悶也好，不得志也好，也是咎由自取。
（2）客戶結構。我想首先要抓大客戶的量和利潤貢獻程度調研，客戶購買方式：包括時間、地點、交易方式、物流、交期控制等等，客戶購買決策因素、影響購買的人群。散戶的渠道經營現狀，渠道政策。客戶是很重要的，應收款更重要、生意的利潤最重要，有些行業看的很大，但質量不高，并非都有空間發展。
（3）競爭對手。成行方成市，競爭對手是行業形成的主要因素，我們希望盡量把這個環節做好，因為后期如標桿導向、價格策略、渠道設計等都是與這息息相關。McKinsey把戰略的核心圍繞著競爭在做，是有深刻原因的。我們建議從以下幾個面確定數據樣本構成：a、產品面：產品主要市場、產品線結構、定價、技術特點、推廣策略、產品管理結構、包裝、未來產品設計思路等；b、渠道面：分銷圖、渠道政策、銷售人員名錄、主要銷售競爭優勢（如價格、質量、服務等）、市場信息反饋機制等；c、財務運營面：企業資本構成、銷售數據（主要為大客戶消費頻率與數量）、貨款政策、特殊財務政策（如為客戶套期保值）；d、戰略面：銷售目標、利潤目標、SBU設計與協調管理策略、市場布局規劃、核心領導人特點等。
（4）市場趨勢。包括銷量增長比例、市場范圍發展比例、傳統市場在新環境下的轉移趨勢、產品行業應用范圍的增加、新材料技術的替代趨勢、進介入者對市場格局可能的改變能量等等，市場趨勢往往都很重要，但卻是經常被企業包括營銷人自己所忽略，所以任期制的經理人制度確實不值得采用，大家被業績壓的太大，又沒有長期發展的可能，誰去管企業以后幾年的事情。
至于數據，這里需要澄清的是，不要太相信協會提供的數據，海關數據倒準確及時，另外盡量建立業務員信息反饋機制，他們天天在做一線，數據盡管有所局限，卻是最表觀和準確的。數據采集回來，首先還是要和內部人核對，包括銷售的、決策層的，這樣可以剔除很多錯誤數據，這也是為最后販賣你自己的調研報告做基礎。
3、可能涉及到的調查方法和可能的數據來源。
用什么樣的方法不僅取決于內容，更取決于樣本。曾經有人說FMCG行業適合用問卷調研等定量分析，工業品行業適合用深度訪談定性分析，這完全是胡扯，各行盡管相差很大，但構成要素總歸還是一樣的，既然調研樣本一樣，那就都會有定性和定量分析的出現。為什么說要根據樣本來決定調研方法呢？很容易明白，你不可能讓一個老板填個問卷寄給你；同樣你也不可能深度訪談家庭主婦聊專業行業的發展趨勢。因此：
（1） 當調研目標不清楚，可以采用定性研究方法，從實際角度出發，多利用二手資料，工具有書報、雜志、網絡等。這里最方便的怕是網絡，怎么樣用關鍵詞，選擇合適的搜索引擎，怎么用專業的行業網站信息，怎么分析競手網站都是需要方法的，用這樣的二手資料，切忌斷章取義，任何觀點都要有證據，如果自己都搞不清楚就匯報給高層，高層一問，你又三不知，這難道不是自取其辱嗎？
（2） 當調研對象，也就是我們稱呼的樣本源，對象不同時應該要采用不同的辦法。一說調研大家還是希望能夠盡量量化某些數據，但是這也是需要技巧去引導的，尤其在調查競爭對手時，難道你還能注明自己是某公司，現在要讓你（競手）填個問卷，把你們的經營數據都告訴我吧！營銷就是一場關于競爭的戰爭，既然是戰爭，非常事就要非常手段，比如利用渠道與客戶反映對手信息，比如你把自己偽裝成競手的客戶，這里就需要深度訪談的辦法，而且還要把握分寸。
（3） 在形成報告時一定要有量化的數據。這表明調研過程中一定存在定量的調查方法，因為企業調研取樣是很少的，而且是不規則的，這已經導致了數據的片面性的風險，如果調研內容再不設置成結構化的，那么很有可能數據對企業產生誤導。比如問A價格，問B人員配置，那么最后形成行業平均產品價格，到底在哪里平均了呢？當然這和營銷人員本身專業技能是很相關的，同樣的現象，不同的人完全會看到不同的東西，并且會設置不同的問題與技巧去了解，但結果可能會大相徑庭。這也是為什么營銷技能專業化，營銷知識系統化，營銷實踐多樣化的要求的原因，總之，做好行業調研，首先要求營銷人員練好內功。
樣本的來源取決于調研目的和內容的設計，通常還是會包括：客戶、競手、行業協會、專業媒體、政府商貿數據等等，這個過程中必要的經費投入是必要的，畢竟比起外包來，這一點費用實在微乎其微，如果這些費用企業仍不支持，還不如先將事情擱置一會兒，先思考這樣的企業是否值得你繼續做下去？因為他們不相信營銷調研、策劃的力量，他們從來只信任實在的銷售回款，但又往往不知道市場究竟有多少款可以做，有多少利潤，怎么贏得利潤……，跑題的說，這樣的企業的錢，不掙也罷。做事情有所為也要有所不為，營銷人應該從成本效用的角度出發，將自己效用發揮最大化，到能做事的地方去做事（盡管目前我國營銷形勢仍然發展的不容樂觀）。
4、如何執行調研和稽核數據真實性。
營銷講究一個狠字，要么不出手，一出手要保證重創目標。執行調研前要檢查準備工作是否做足了：你想調研的樣本是誰？為什么要調研這個樣本？這個樣本的數據必要而不能缺失嗎？正規渠道調研不到該樣本數據怎么辦？有多少樣本才能反映情況？隨機抽樣有無依據或標準？你為調研此類樣本設計了什么內容？會怎么樣取得數據？對樣本試用過嗎？……，當然還有很多，如果說調研是一記重拳，前期準備就是拳頭往后收縮聚積力量的過程。
數據出來了，真實嗎？客觀嗎？及時嗎？準確嗎？
怎么樣才知道呢？首先數據不能自相矛盾，前面才說這個行業市場容量600個億，后面又說年銷售額不到100個億，這肯定不行。其次，數據盡量細分核實，二手資料或實地調研樣本中說的憑據是什么，出自何處，有時稽核并不難，電話就是一個有力的工具，作為項目主管，可以讓部門同事協調做這些事情，效率也會高點，因為你需要從總體把握時間進度。時間是成本，這個概念要有還要很深刻，時間提前，為什么會提前，是否在調研內容設計上有缺失；時間延后了，為什么會延后，是否沒有規劃好，或者有些數據根本還沒有論證清楚，總之，多幾個反問，而且從不同角度來反問，比如銷售經理看這數據、比如協會領導看這數據、決策人看這數據，大家會有很多不同的反映，這也是我們下面要講的如何販賣調研成果的原因。
5、如何撰寫調研報告及如何推廣（販賣）你的工作成果？
撰寫報告還有很有技巧的，這里又要回顧到報告給誰的問題，需要報告的人最渴望知道什么，就應該把相關結論進行綜合，放在靠前的位置，遵循結果-原因-過程的順序，而不是像寫流水帳一樣，先產品介紹-技術介紹-市場介紹-競手介紹……，到最后才說到了毛利，決策人看了保證會睡覺，好的報告盡管結構嚴謹，數據依然枯燥，但應該是可以引人入勝的。采用數據都標明出處，數據有不同時，進行注釋說明。
寫報告時盡管要保證獨立與客觀，但也要避免過度封閉導致的數據片面性，相信許多營銷人都曾經被銷售經理大量的客戶數據擊導，這就是工作方法的問題，調研前就沒有考慮銷售經理對你做的產品市場報告的態度；沒有充分利用銷售系統幫做調研，而是憑個人一段時間的專注，不借力；決策層如果態度已非常明確不管調研結果如何，都一定要投資運營，因為他朋友說可以做，那你就要考慮一開始自己為什么不搞清楚這些狀況。
總之數據不是拿來支持的，是拿來引導的，讓團隊的人以市場為導向，并引導他們客觀評價數據，許多地方留有專業溝通的空白地，做好了，報告就自然可以得到后期的使用，市場部也可以起到規劃的作用，包括后期的渠道銷售策略，惟其如此，營銷部門才可以走掉營銷從調研到策略及執行與監控的全過程，部門得到企業認可，營銷人自然有更大做事空間。
