提高企業管理效能的七種方法（1）

   由于工作的關系，我經常和各種各樣的企業以及企業的領導者進行正式的或非正式的溝通與合作。自己同時也是某個企業的成員，也是某個企業的領導者。在這個過程中，我發現提高企業管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風格。而給我印象最深的，我認為要做得最成功、最有影響力提高企業管理效能的辦法卻是一些很多人認為最最基本的東西。我把這些很基本的方法總結起來，叫做企業管理七利劍，簡稱“七劍管理法”。并且，我認為領導者在提高其團隊效能時，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會大打折扣。
　　第一利劍：溝通劍---明確傳達是管理成功的基礎
　　一個決策方案會不會得到有效的執行，執行人有沒有參預和擁有感是非常重要的。如果執行者認同這個方案，認為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執行的效果會大大加強。如果認為這個方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關系，這樣的方案是無法獲得有效執行的，更不要說執行到位。
　　一個很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個公司出了問題，管理者肯定認為下屬執行不到位，但如果問下面的人，大部分都會說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級和下屬會得出這樣完全不同的結論呢？
　　答案是溝通不暢或者沒有溝通。
　　亞迪電器公司新產品研發的方案正是這樣的情況。為此已經召開了好幾個會議。在這次會議上，生產總監、銷售總監、產品經理各自都提出一種意見，這又讓總經理感到很為難。因為第一次總經理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認為產品經理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執行就好了。當時大家都沒有異議，便宣告散會，沒想到大家會后一點行動都沒有。后來才了解到生產部的意見，說是由于采用產品經理的方案，就由產品經理來主管好了，跟他們有什么關系。所以沒有采取配合的行動。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個事就交由產品經理來完成吧。’誰都知道，新產品研發，沒有其它部門的配合，產品經理是寸步難的。                                                                            

        吸取上次快速決策的教訓，這位總經理在第二次會議上不做任何決定，說他們三方的見解都有獨到之處，可以結合起來取長去短，讓他們自行合作。但結果還是原來的一樣，大家還是沒有行動起來。
　　為何出現這樣的問題叫？因為在第一次會議上總經理顯得相當獨裁，直截了當地判產品經理獲勝，并且當場頒發獎牌，生產總監和銷售總監當然受挫。他們覺得自己也花費了不少時間，也費了不少腦筋，你老總憑什么在短短幾分鐘之內但斷定他們的方案不行？再說，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用開會了，由你總經理獨自裁決，宣布執行就好了。第二次會議他又犯了另外一個錯誤，就是誤解了“中庸之道”的真義。以為上次會議自己太過獨裁，這次會議就民主一些，沒想到這個“民主”的結果是落了個“四不象”。
　　后來這位總經理又召開一次會議，在這個會議上不要明確表態誰勝誰輸，都給大家一個面子，然后通過會后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個方案，同時要求他們互相配合把方案做得更好。
　　這次他這樣做，會后馬上把產品經理叫進辦公室，但并不需要直接告訴他，打算采用他的方案，希望他去協調生產總監和銷售總監，而是問他：“你覺得你的方案怎么樣？”一方面要產品經理繼續研究，一方面為自己留下退路，萬一后來生產總監和銷售總監的合理堅持而又實在比產品經理的方案更佳，還可以轉而支持更好的方案，使其順利獲得一致的協議。這才是中庸之道的本意，這才符合中國人的做法。
　　當然這次會議的結果是皆大歡喜。
　　尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機會和你唱反調。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達不到當初目的，有可能還會幫倒忙。
　　標準的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵你所請教的人說出他們的意見。然后，你作總結，設法達成某種程度的一致。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。因為你已經有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個新的方案來。
　　當然，在這個過程中有可能會把原來的方案推翻重來，或者會提出一個更好的新方案，但這些都應該是自然的發生，而不是硬性要求。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。