激勵管理（2）

    針對“80后”員工作出因應，在組織溝通的行為中，可借助如《關于征求員工對于激勵方案的意見》等形式，制定與修正一些激勵制度，可做到前后制度連續性的前提上，還可形成制度與“80后”員工特殊需要的“形位公差配合”（機械設計專業術語，相當于匹配意思）。這樣可真正把激勵的理念在員工群體中契約化、習慣化，并能讓員工廣泛接受，從而起到“動力來自熱情，熱情需要激勵”的真正滿足。反之，就有可能出現被動接受制度的推行，甚至藐視制度的現實情況。
　　2.幫之以需，在心理上激勵干預員工行為
　　由于受當前的中國教育制度的影響，“80后”員工接受教育的時間較長，所掌握的理論知識偏多，在職業教育上、實踐上是弱者，所以，對“80后”員工進行有針對性的崗前培訓，進行工作輪換等，以培訓的形式向員工進行學習和發展的機遇激勵，實現工作豐富化，解決員工的職業困惑。
　　因為“80后”的一代個性張揚自主性強，所以在組織引入EAP項目應做遠程協助，創設一種很Free的環境基礎，如此時我們一味的使用“強硬手段”去管理，效果會適得其反。“80后”的員工崇尚上下級那種工作本身的平等，如滲透在“80后”員工的個別志趣、娛樂話題（英超、魔獸游戲、NBA……，甚至IT電子信息）中實施EAP會效果更佳。
　　在工作任務的實現過程中，提供員工工作所需要的信息資源、物質資源的調配授權支持，實行彈性工作制并轉化為一種信任資源，從而達成工作目標實現，激發員工的工作成就感。
　　3.予之以利
　　3.1通過績效管理，實施有競爭性的激勵薪酬、引入長期激勵
　　“重賞之下必有勇夫”，在經濟利益的驅動下，滿足新入職員工解脫經濟困境的愿望，所以，績效管理的落實有助于通過一套有競爭性的薪酬制度實施，激勵和留住優秀員工，激發員工的正確行為，改進存在的問題，進而提高工作主動性。在特殊的員工職位上，如管理者、特殊技術者，引入長期激勵機制，以員工持股計劃，股票期權的形式栓住“80后”員工，激發員工的積極性、提升組織歸屬感。
　　3.2聲譽激勵
　　聲譽激勵的出發點是馬斯洛的需要層次理論中的尊重需要、自我實現需要，人人皆喜歡被認可與尊重，如《向新入職員工致歡迎辭》、在某位員工得到他人的表揚好評后，及時把消息傳達給該員工，只有這樣，在權威的激勵下、同事的贊賞性勉勵下，就會得到一種心靈上的震撼、聲譽的收獲，可以激發員工對工作目標追求的職業責任感產生。
　　3.3文化激勵
　　倡導自由并必須加強組織內部員工之間所有人分享的完整體系，在組織的內部通過建立團隊“威客（witkey）”，向員工招攬點子與工作方案，這時“80后”必定成為最熱情的群體，在倡導員工參與組織向員工提供適當報酬，發揮“80后”年輕員工的挑戰欲望強、自信心高昂、富有創造性等特點，激勵思想活躍的“80后”員工。
　　信任是人際關系的安全閥，是形成積極向上、團結協作的組織文化所必備的因素。