豐田直面金融危機 重拾“豐田之道”（5）

    從采購、生產到運輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。
　　當勞動力成本成為中國制造的主要競爭優勢時，這是一種什么制造？要知道，勞動力成本就是我們每一個人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情？現實中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優勢上升到道德層面去驕傲，我覺得那并不是什么值得驕傲的事。
　　“人財”創造價值
　　在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問五個為什么。我開始覺得很奇怪，但碰到問題時，按豐田的邏輯試著問了幾次，才發現這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。
　　道理很簡單，回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關，而不是簡單的錯誤。
　　以大野耐一的問題為例：為什么美國的生產率是日本的八倍？答：因為日本的浪費是美國的八倍。為什么日本的浪費是美國的八倍？這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，智力的浪費。
　　這就是豐田模式的起點。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產方式，豐田生產模式是通過開發人的潛力來贏得競爭的戰略模式。
　　在豐田，還有一個口號，“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。中國企業家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低。于是，就把管理粗放歸于員工素質低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優質產品的阻礙，因為豐田找到了一個法寶——“人財”。
　　豐田認為，如何讓你在員工培育上獲得回報？答案是把員工當成“人財”。不能產生效益的學習不是真正的學習。所以，企業造機器的同時，更要“造人（makingpeople）”,或者叫育人。如果把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。
　　想想上世紀六七十年代的日本，豐田與當時的通用、福特比差很多。可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，豐田創造了一種“人財”機制，對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。
　　對比一下我們國內的很多公司，相當一部分企業家其實更像政治家，把“人才是企業的根本”當成口號般地喊，然后大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這其實就是浪費。更重要的是，員工的智慧在企業就完全成了多余，當智慧成為擺設的時候，企業也家就成了政治家。
　　豐田模式背后的文化
　　豐田模式的核心是消除浪費，而支撐豐田模式的兩大支柱，JIT（及時生產）和“自動化”。支撐的基石是叫豐田文化哲學，核心叫改善魂。
　　但這樣的名詞并不能夠真正反映豐田模式的真相。在豐田的日子中，我常常被一種情緒沖擊著，那就是現代與傳統、科學與文化、理性與感性、東方與西方等大量矛盾的要素，卻如此和諧地共存于豐田制造體系中。