豐田直面金融危機 重拾“豐田之道”（3）

    豐田模式的核心一開始就建立在兩個基礎之上，第一是客戶需求，“一切不創造客戶價值的行為都是浪費”，這是豐田所定義的第一種浪費；第二是發揮員工的智慧，無論什么樣的設備水平，都要創造出世界一流的產品，靠的就是員工的參與和智慧發揮。不發揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費。
　　豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產要效益，向人（組織）要效益。
　　作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產品線，不僅大推能源環保的車系，更推出新產品，決心重新樹立豐田“價廉物美”的形象。
　　第二步，是文化變革與調整組織。4月，已離開豐田母公司數年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。同時，豐田大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來。
　　對中國企業的啟發
　　在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應對危機的戰略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右。
　　從豐田發布的統計數據上看，也看到了豐田的成效。進入2009年，豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產日，4月份多達3天。日本國內的日生產新車數也僅為8000臺至9000臺。而就在5月，豐田在日本國內生產臺數，已經比2月至4月的平均臺數增加大約三成，提高到20萬臺。同時，5月將不增設生產線臨時停轉的“停產日”，以增加產量。
　　另外，豐田也向外發布了嚴厲的財務整改計劃。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%（約5000億日元），并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。
　　與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產品”、“現地現物（即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察）”。豐田章男帶領高管到銷售、生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”；與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略（經銷商認為豐田定價過于昂貴）。
　　豐田章男還警告管理層：豐田汽車價格公道的形象已經深入人心，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
　　盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去，但我心中卻對豐田戰勝危機充滿信心。我深知中國企業也正在經歷危機，更重要的是，中國企業什么時候完成自己“增長方式的轉變”？
　　中國制造與上世紀六七十年代的日本制造有著很多類似，隨著產品質量的提高，相信中國產品的市場份額還會增加。但問題是，這樣的優勢會不會也讓中國企業感覺超好，從而導致增長泡沫？我個人的判斷是，這種泡沫其實已經存在了。