營銷之道：定價管理

一個產品從廠商到消費者，要經歷一個長長的渠道鏈條，廠商—總經銷商—二批商—零售終端—消費者組成。相對一個終端強勢的經銷商，零售終端可能直接和廠商采購，面向終端消費者溝通，渠道鏈條有所縮短，我在以下文章著重討論一個相對封閉的、流通為主的市場。如何保持一個合理的價格體系、利潤分配體系，讓總經銷商、二批商、零售終端擁有合理的利潤分配，刺激其銷售我方產品的積極性，相應在陳列上支持我方、提高我方產品在該地區的市場份額。

    根據成長周期，我們把產品分為新產品和成熟型產品。新產品和成熟型產品定價也是有區別的。

    一個新產品要想成長起來，除了功能上有所創新，合理的價格體系也是一個重要的原因。新產品的零售利潤和批發利潤比較高，這是為什么有些完全競爭成熟的市場，品牌商品和非品牌商品都在市面擁有立足之地。且在一些信息相對閉塞的區域，非品牌商品布滿零售商店的貨架，說明零售商、批發商對利潤的追求。同樣對新產品來說，利潤才是誘使零售商愿意試銷的一個重要的原因。例如，根據經驗，快速消費品行業新品的普遍毛率在20%以上。不管是總經銷商、二批商、零售商都期望有一個好的利潤率，而一個成熟型產品可能只有10%或者更低。

    現在我側重討論一個成長期或者成熟期產品的定價問題。我們要對某一單品修正批發價，首先要考慮到我們的外部環境和內部環境。

    外部環境：考慮主要競爭對手類似型號、類似功效、類似規格產品價格如何？產品的最終訴求是消費者，所以消費者方面的因素是值得仔細考慮的，制定分銷價格是在分銷價格在經過分銷商和終端的正常加價之后到消費者前，消費者對該產品的價格是否能夠承受，對于同類競品來說，你的產品的價格是否還具有競爭力。所以要一個全局地把握、動態地考察整個渠道中的利潤分配，從而為制定分銷價格提供參考。

    內部環境：對于立白一個在大型日化廠商，我們的總經銷如何制定適合本地的價格體系的。在粉、精、皂、超威消殺等日常必需品上，傾向于成本定價法。而對于一些非必需品我們要基于一個消費需求來定價。

    下面我著重討論如何進行成本定價保證經銷商的利潤最大化，從而可以讓我們的經銷商有更大操作空間，更多的資源來投入市場來適應市場的變化。或者說保持渠道鏈條的各個環節合理的利潤。

    首先要對我們一年的開支，比如人員工資開支、倉庫費用、車輛費用、其他管理費用有一個大體的估計，對我們一年預計的銷售額進行一個估計，從而計算出我們一年的費用率。

    剩下就是我們要對我們一年的市場操作方式進行一個規劃。

    我們的二批占據我們的多大的銷售額、我們的零售終端占據我們多大的生意？二批的零售生意和批發生意比例為多少？這樣我們可以了解這個市場的基本格局。了解我們的零售終端的心態，對利潤的最低需求率（即最低利潤率為多少時，零售商可能會放棄該筆生意）？了解我們需要了解的二批商最低需要多少利潤空間（即最低利潤率為多少時，二批商可能會放棄該筆生意）？個別總經銷一廂情愿地認為促銷力度大，二批商肯定會囤貨，這一定是被假象所蒙蔽。短期的拉大促銷確實能提高個別單品的銷量，但絕對不是一個長久之計，而個別總經銷商過分迷信、依賴促銷，導致自己毛率的下降不說，二批商、零售商也深受其害。總經銷做促銷其意圖是提高二批商、零售商訂貨積極性、讓渡利潤給下游客戶、降低物流、管理成本成本。而二批商、零售商本想通過囤貨想獲得額外的利潤。

 我把市場情況分為如下兩種：不對稱雙寡頭壟斷狀態、不對稱完全競爭狀態。假設一個封閉的市場擁有10家二批商在銷售總經銷的貨物，1家總經銷，總經銷最大可以承受的促銷力度為5%，二批商最低可以承受批發毛率為3%。

    1、不對稱雙寡頭狀態：

    假設市場有10家二批商，如果總經銷只給1個二批商囤貨，促銷力度為5%，不給其他9家二批商囤貨。活動結束后，只有總經銷商和該二批供貨者，這個二批商則在該總經銷商結束該單品促銷后，有三種情況：

    第一種情況，假設在正常批發價基礎加價3%，則該二批商可以獲得8%的利潤。由于該產品已經成熟，價格已經透明，如果其網絡同總經銷重復，則難在價格上獲得優勢，很難賣出去，所以該二批商8%的利潤率只有在同總經銷網絡互補的時候才有可能獲得。如果在該模型中，我們總經銷在設計價格、利潤分配體系的時候不應該把二批的批發利潤設計如此之大，讓我們的利潤過分流失。

    第二種情況，如果該二批商不加價，則可以獲得5%的毛率，如果我們沒有對二批商提出陳列要求，這份利潤也過大，增加了二批商降價批發的可能性，利潤就流失了。

    第三種情況，如果該二批商經終端零售商、或其他9家二批商的討價還價后決定在促銷到位價格后加3%的批發毛率，比我們的正常售價低2%，則擾亂了我們總經銷的價格體系，留下很多促銷后遺癥，如果該產品經過幾次價格透支，很可能很快走完該產品的生命周期，造成批發商不愿意賣、零售商不愿意賣的局面。

    綜合如上三種分析，如果有如下情況，對于總經銷商來說，要么想辦法降低促銷力度，要么通過成熟產品帶新產品的方式的形式，提高二批砸價的成本。如果該新產品過于難賣，二批商就對總經銷的產品逐漸失去興趣。

    2、不對稱完全競爭狀態。

    第一種不對稱雙寡頭競爭狀態，但這是一個假設的模型，實際的情況更有可能是，總經銷商的促銷是面對所有二批商，假設該市場10個二批商（分別用A1，A2,……,A10,來標記）都拿到該產品促銷的政策（促銷力度為5%）。

    第一種情況：如果該促銷單品為市場暢銷規格，A1接到總經銷促銷通知，在咨詢了總經銷業務員相關促銷信息后，綜合一直一來該總經銷商的信譽問題、對市場價格管控能力方面，由于其網絡大體上同總經銷網絡互補，決定進3組促銷單品。該促銷活動結束后，其完全按照總經銷的正常批發價則可以獲利A1*3*5%,由于利潤空間較大，經過討價還價，A1完全可能獲得A1*3*3%,對于總經銷，則流失了利潤A1*3*2%。

    第二種情況：如果該促銷單品為市場暢銷規格，A2接到總經銷促銷通知，在咨詢了總經銷商業務員相關促銷信息后、詢問了A1的進貨情況，由于A2的網絡同A1的網絡有80%以上重復，認為該總經銷不過是串錢，對該總經銷商管控市場價格的能力產生懷疑，但為了避免活動結束后因貨物不足而賣不起價格，決定和A1的進貨一樣。A1同A2進一樣的貨物，一樣的促銷政策，由于占用了資金，如果他們之間為了互相吸引顧客不惜降價批發出去，單最低可以承受批發利潤為3%，如果該總經銷產品是日常必需品，砸價的可能性更大，有可能空進空出，成為二批商帶其他貨物的工具，管理的難度就更大。

 綜合第一、第二種情況，該促銷為無效促銷，即使不促銷A1、A2二批商也會加價3%后給零售商。占用了二批商的資金，加大了二批商砸價帶其他賺錢的產品的可能性。雖說暫時降低了物流成本、人員成本，沒有提高二批商的積極性。

    第三種情況：如果該促銷單品為暢銷規格，A3接到總經銷促銷通知后，咨詢了相關促銷政策、了解到A1、A2的進貨情況、網絡情況后，根據自己的實際情況（網絡大部分同總經銷重復），大約估計一下該總經銷以前該的平均促銷力度為3%，現在促銷力度為5%，決定囤貨6組。在A1、A2互相價格戰期間，其錯開推薦產品，優先推薦其他總經銷類似單品（最近一階段未促銷，因前一段時間A1、A2價格戰期間，它推薦我方總經銷產品），獲得可觀利潤率。而不推薦我方總經銷產品，并沒有提高二批的積極性。

    那如何才能設計一個大家都認可的價格體系呢？二批商最低可以承受3%的利潤，零售最低可以承受5%的利潤。我們可以用返點的形勢給予二批商、零售商，返點不宜過大，否則就有可能導致砸價，也不能過小，否則就起不到刺激性作用。那怎么樣的利潤空間是合適的呢？3%的促銷力度，偶爾5%的促銷力度，2%的返點，保持二批商在5%的利潤率，這個2%的返點不能隨便給，要對二批提出條件，要最好的陳列面積、陳列表現、支持配合程度，讓其不敢、不想輕易放棄該利潤率。

    市場調查結果顯示，零售毛率最低要求為10%。我們對我們一年的盈利情況、毛率水平進行一個預估，我們可以初步把產品根據成本加價法，訂一個大概，然后根據競爭對手的價位，訂出一個合理的價格，倒推得出我們的批發價格。