外貿轉內銷企業要注意的問題

      當下，迫于外界和企業本身的壓力，眾多外貿型企業正積極謀求轉型做內銷。做內銷是一個系統工程，企業必須在產品創新、渠道創新和商業模式創新等方面下功夫。

     本文將就外貿企業轉型做內銷的幾個關鍵問題進行探討：

      第一，產品品類創新是切入內銷的利器

     大多數外貿企業正要進入的行業和市場，已經擁有眾多的國內競爭者，這就意味著，如果外貿企業還沿用傳統思維方式或者競爭對手的競爭策略，那么，等待他們的必將是鎩羽而歸。

     如何在激烈的競爭中求得生存呢？

     外貿企業不能再恪守低價格、低性能、低技術、低水平的經營之道,必須注意新技術的研發和引進,擴大產品創新的力度。只有不斷創新，才可能找到自己的生存之道。同時，在創新的過程中，外貿企業還要學會用巧力、使巧勁，四兩撥千斤，“積小勝為大勝”，達到“以小博大、以弱勝強”的效果。

    由于領先者在市場中占有優勢地位，因此很難與它在整體市場上展開全面的競爭。有效的措施是，主動將市場進行細分，選擇領先者不具備優勢的有利細分市場進入，并集中人力物力財力等營銷資源投入該細分市場，變整體劣勢為局部優勢，將該細分市場建設成為己方強勢市場，使自己成為該細分市場的第一。

    做品類第一的方式有很多，但關鍵的一條，就是要尋找市場空白點。“成為第一勝過做得更好”，“沒有競爭是最好的競爭”，我們要進入一個沒有競爭對手的“藍海”。

    也就是說，如果你不能在行業中成為第一，那就建立一個你能成為第一的行業。

    對于很多后起的品牌來說，要成為行業的第一，時機幾乎已經不存在了。這時，最好的方法就是，建立一個你能成為第一的行業，即通過對行業細分，使你成為第一個進入新行業的品牌，然后推動這一行業。

    我們可以把這樣的產品品類戰略分為三步走：

    首先利用“品類第一”策略開辟新細分市場，開辟出來后，并不只是在新細分市場做到第一，我們就完成了歷史使命，更關鍵的是，要利用局部的第一，去爭取整體的第一。

    即新品細分的終極目標，并不是只做新品第一，而只是希望通過首先切割“新細分市場”這個

    分眾市場，撕開市場缺口，創建一個時尚品牌，形成一個分眾產業，然后以這個分眾產業為基礎，

    向大眾市場擴張，最終擴展成一個大眾市場。

    如此，企業就可根據這一策略，一年推出一個新品，一年打造出一個局部第一，化整為零，積小勝為大勝，積少成多，終有一天，化零為整，企業整體優勢就這樣被鍛造出來。

    因此，“積小勝為大勝”，要分三步走。第一步，推出一個創新性細分產品，打開一個新細分市場，最終形成一個分眾產業，建立局部優勢；

    第二步，在第一個分眾產品創造的品牌基礎和渠道基礎上，一年再推一個新分眾產品，二年推兩個，三年推三個，積少成多，積小勝為大勝，建立多個局部優勢；

    第三步，企業經過多年的積累，積少成多，積多個局部優勢為整體優勢，化零為整，企業最終在大眾市場成為領先品牌，開始一輪新的市場細分。

這一輪新的細分，就跟前面的不同，它是領導者對自己市場的主動細分，這是防御中的進攻戰。
    第二，集中優勢兵力，形成局部優勢

    外貿品牌是以弱小者的姿態出現于市場，無論打哪一次營銷戰，都應該集中兵力于一個單點，進行單點突破，在局部市場上，形成絕對優勢兵力，方能戰勝強大的對手。

    集中兵力之所以必要，是為了改變敵我形勢，改變敵我力量的對比。

    集中兵力有很多集中法，其中之一是在某個時間點上集中優勢兵力，造成時間差，達成兵力的不平衡。

    營銷過程中，任何一方只要出現了時間差，他就不能在營銷隊伍和資源最集中的時候投入戰斗，從而出現戰力失衡，強者也可能被置于弱者的地位，相反，弱者卻可以被置于強者的地位。

    因此，外貿企業兵力的使用在同一時間內要形成絕對優勢，保證有足夠力量一次打敗對手。如果不能在同一時間形成優勢，搞“添油戰術”，就難以在敵強我弱的市場中取勝。

    其二是在空間上集中兵力，造成空間差。所謂空間差，是指營銷的實際控制空間與完成營銷任務所需控制的空間之間出現的差異。這樣，出現空間差的企業就無法將戰斗力和營銷資源集中于作戰任務，從而強者也有可能處于弱者地位。

    作為弱者的外貿企業，要取得優勢地位，必須集中優勢兵力去打一個市場而不能同時打兩個市場，集中兵力于同一作戰方向而不能貪多處處分兵。

    第三，學會適時改變戰術

    當一個企業經歷千辛萬苦，渡過了生存危機階段，走到一定臨界點的時候，就應該從內銷市場創建初期求生存的戰略，轉變到求發展壯大階段的戰略。

    此時，企業領導人必須要具備高瞻遠矚的眼光，未雨綢繆，“以發展求鞏固"，制定出切實可行的新戰略新戰術，為企業上新臺階做好準備。

    有志于做大做強的企業無不極力尋求擴張之道，很多企業盲目選擇多元化經營，不僅擴張不成功，反而喪失了自己的核心優勢。擴張，但不是盲目多元化，而應是環繞核心的擴張。

    從企業核心競爭力向外擴張，就是指擴張行動的大部分要素都與企業核心競爭力相關，這樣的向外擴張，才更有可能成功。

    在擴張階段，企業首要任務是確立正確的戰略，然后，根據戰略對整個企業運營和戰術活動進行調整。

    發展階段的企業，已經到了戰略營銷的時代，到了系統營銷的時代，那種“一招鮮，吃遍天”的時代已經一去不復返了！

    在這個階段，戰略規劃、商業模式、價值創新，已代替營銷模式和產品創新，而成為制勝的關鍵要素。

    關于商業模式的創新，筆者有專文介紹，在此就不多談。

    第四，價值創新至關重要

    中國的30年改革開放，走的是以數量擴張、快速增長和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發展道路，到了2008年，這種基于低成本的外貿增長方式將難以持續，中國經濟和中國企業的發展來到了一個何去何從的十字路口，面臨著空前嚴峻的挑戰。

    價值創新的道路擺放在了中國企業面前。中國企業的價值創新和經營模式轉型，可以從以下三個方面來進行：

    第一，是加快技術進步和產品升級；

    第二，是發展先進制造業,實現制造業的服務化。先進制造業是指能夠不斷吸收國內

    外高新技術成果，并將先進制造技術、制造模式及管理方式綜合應用于研究、設計、制造、檢測和服務等全程的制造業，具有技術含量高、經濟效益好、創新能力強、資源消耗低、環境污染少、服務功能全、就業比較多等特點。它不僅包括高新技術產業，也涵蓋運用高新技術和先進適用技術改造的傳統產業。

    第三，是發展現代服務業(高知識含量的服務業)，比如香港的金融服務業、文化服務

    業、動畫制作業、法律服務業等等。

    從長遠來看,只有通過這種方式，切實地轉變發展方式,提升企業產品的附加價值，從而幫助中國企業擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“價格思維”的迷局，最終走出一條價值創新的陽關大道來。